Gouvernance et RSE : enjeux, mise en œuvre et résultats attendus

Introduction

La gouvernance et la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) constituent aujourd’hui deux dimensions incontournables de la stratégie des organisations, quel que soit leur secteur d’activité ou leur taille. Dans un contexte mondial marqué par l’urgence climatique, l’évolution rapide des réglementations et une exigence accrue de transparence de la part des citoyens et des consommateurs, les entreprises ne peuvent plus se limiter à une vision purement financière de leur performance.

La RSE représente un engagement volontaire à intégrer des préoccupations sociales, environnementales et éthiques dans l’ensemble des décisions et des activités de l’entreprise. La gouvernance, quant à elle, correspond au système par lequel une organisation est dirigée, administrée et contrôlée, en veillant à équilibrer les intérêts des différentes parties prenantes. Ensemble, elles forment un tandem stratégique puissant : la gouvernance fournit le cadre et les processus qui garantissent que les engagements RSE ne restent pas de simples intentions, tandis que la RSE donne à la gouvernance une finalité sociétale et durable.

Ce lien étroit entre gouvernance et RSE est aujourd’hui un facteur clé de compétitivité, d’attractivité et de résilience pour les entreprises. Celles qui parviennent à articuler efficacement ces deux dimensions peuvent non seulement répondre aux attentes de leurs parties prenantes, mais aussi anticiper les risques, saisir de nouvelles opportunités et renforcer leur position sur un marché de plus en plus attentif à l’impact global des organisations.

2. Comprendre la gouvernance dans la RSE

2.1 Définition et rôle

La gouvernance désigne l’ensemble des mécanismes, processus et relations qui déterminent la manière dont une organisation est dirigée et contrôlée. Dans le cadre de la RSE, elle englobe la prise en compte des intérêts de toutes les parties prenantes (Freeman, 1984) et vise à garantir un pilotage équilibré entre performance économique, équité sociale et respect de l’environnement. Elle se distingue par sa capacité à aligner la vision stratégique avec les engagements sociétaux, assurant ainsi cohérence et crédibilité.

2.2 Approches théoriques

• Vision coercitive : centrée sur le contrôle et la discipline (théorie de l’agence – Jensen & Meckling, 1976). Elle repose souvent sur des règles strictes et des mécanismes de sanction, garantissant la conformité mais pouvant freiner l’innovation.

• Vision élargie : participative et partenariale (théorie des parties prenantes – Clarkson, 1995), mettant l’accent sur la collaboration et l’innovation. Elle cherche à impliquer activement toutes les parties concernées dans les décisions stratégiques, favorisant ainsi l’adhésion et la durabilité des actions.

3. Les enjeux de la RSE

3.1 Quels sont les 3 enjeux de la RSE ?

1. Environnementaux : réduction de l’empreinte carbone, optimisation des ressources, préservation de la biodiversité. Les entreprises investissent dans l’efficacité énergétique, les énergies renouvelables et des modèles de production plus sobres.

2. Sociaux : bien-être des salariés, diversité, inclusion, formation continue. Cela inclut des politiques RH proactives pour la santé au travail, la lutte contre les discriminations et la promotion de la parité.

3. Économiques : pérennité de l’activité, innovation responsable, création de valeur partagée (Porter & Kramer, 2006). L’objectif est d’assurer la rentabilité tout en intégrant des modèles économiques résilients et inclusifs.

3.2 Quels sont les 4 piliers de la stratégie RSE ?

1. Gouvernance responsable : transparence, éthique, responsabilité dans la prise de décision. Cela se traduit par des mécanismes de contrôle clairs et des codes de conduite internes stricts.

2. Engagement social : protection des droits humains, développement des compétences, égalité des chances. Les entreprises mettent en place des partenariats avec des ONG ou des programmes de mentorat interne.

3. Performance environnementale : réduction des déchets, économie circulaire, énergies renouvelables. Par exemple, certaines industries visent le zéro déchet ou la neutralité carbone à horizon 2030.

4. Viabilité économique : intégration de la durabilité dans les modèles d’affaires pour assurer la compétitivité à long terme. Cela suppose des investissements dans l’innovation et l’anticipation des évolutions réglementaires.

4. Les enjeux spécifiques de la gouvernance

4.1 Quels sont les enjeux de la gouvernance ?

• Transparence : communication claire des objectifs et résultats. Un reporting régulier et accessible renforce la confiance des parties prenantes.

• Participation : implication active des parties prenantes dans les décisions. Cela passe par des consultations, ateliers ou enquêtes, permettant de co-construire des solutions adaptées.

• Équilibre des pouvoirs : répartition équitable entre dirigeants, actionnaires et autres parties prenantes. Cette structure limite les abus de pouvoir et favorise des décisions plus équilibrées.

• Responsabilité : redevabilité sur les choix stratégiques et leurs impacts. Les dirigeants doivent être en mesure de justifier leurs décisions et d’assumer les conséquences positives ou négatives.

4.2 Impacts sur la RSE

Une gouvernance solide constitue un socle indispensable pour crédibiliser et pérenniser les engagements RSE. Lorsqu’elle repose sur des principes de transparence, de responsabilité et de participation active des parties prenantes, elle permet de transformer des intentions stratégiques en actions concrètes et mesurables. Elle agit comme un catalyseur, en facilitant la coordination entre les différents acteurs internes (direction, managers, salariés) et externes (clients, fournisseurs, collectivités, ONG), et en assurant une allocation cohérente des ressources pour atteindre les objectifs fixés.

Les travaux de Grimand, Vandangeon-Derumez et Schäfer (2014) soulignent que les modèles de gouvernance dits « partenariaux » réduisent significativement l’écart entre le discours et la mise en œuvre. En favorisant la co-construction des projets et la prise de décision partagée, ils renforcent l’appropriation des engagements RSE par l’ensemble des parties prenantes. Ce processus améliore non seulement la crédibilité des politiques mises en place, mais aussi leur efficacité opérationnelle, car il permet de lever plus rapidement les freins, d’ajuster les actions aux réalités du terrain et d’anticiper les éventuelles résistances au changement

5. Comment la gouvernance renforce la mise en œuvre de la RSE

5.1 Gouvernance élargie

L’adoption d’une gouvernance élargie, qui dépasse le cercle restreint des dirigeants et intègre pleinement les parties prenantes, est un facteur déterminant pour la réussite d’une démarche RSE. Ce modèle reconnaît que les intérêts et les expertises de chaque acteur – salariés, syndicats, clients, fournisseurs, actionnaires, collectivités locales – peuvent contribuer à enrichir la réflexion stratégique et à améliorer la pertinence des décisions.

Les travaux d’Aggeri et Acquier (2008) montrent que cette approche permet d’anticiper plus efficacement les risques sociaux et environnementaux en s’appuyant sur des retours d’expérience variés et concrets. Elle favorise également la création d’un climat de confiance, dans lequel la collaboration remplace la méfiance et où l’innovation peut émerger de manière plus fluide. Ce type de gouvernance facilite la priorisation des actions RSE et leur intégration dans la stratégie globale, tout en renforçant l’adhésion et la motivation des acteurs impliqués.

5.2 Complémentarité normes / approche partenariale

Les normes et référentiels comme l’ISO 26000 ou le Global Reporting Initiative (GRI) apportent une structure méthodologique et des repères clairs pour définir, mettre en œuvre et évaluer une stratégie RSE. Cependant, l’expérience montre que la conformité réglementaire ou normative ne garantit pas, à elle seule, un engagement profond et durable.

L’étude de Delattre et Chalus (2019) souligne que la véritable efficacité réside dans la combinaison d’une base normative solide avec une approche partenariale et humaine. La norme fixe le cadre et les exigences minimales, tandis que le dialogue et la co-construction avec les parties prenantes donnent vie à ces engagements, les adaptent aux réalités du terrain et assurent leur pertinence à long terme. Cette complémentarité permet de transformer des obligations en opportunités de progrès collectif et de différenciation stratégique.

5.3 Gestion des paradoxes

Mettre en œuvre une politique RSE implique souvent de composer avec des tensions internes et externes : concilier rentabilité immédiate et investissements à long terme, équilibrer les impératifs économiques et les exigences environnementales, ou encore satisfaire des parties prenantes aux attentes parfois divergentes.

Ces paradoxes, s’ils sont ignorés, peuvent freiner ou affaiblir la démarche RSE. Mais lorsqu’ils sont identifiés, assumés et gérés de manière proactive, ils deviennent de puissants leviers d’innovation et de transformation organisationnelle. Les entreprises qui savent transformer ces tensions en défis créatifs développent une plus grande résilience et parviennent à concevoir des solutions qui allient performance économique et impact positif sur la société et l’environnement

6. Bonnes pratiques pour articuler gouvernance et RSE

6.1 Animation des parties prenantes

Impliquer activement les parties prenantes ne se limite pas à les consulter ponctuellement. Il s’agit de mettre en place des dispositifs réguliers et structurés de dialogue, comme des comités consultatifs, des forums thématiques, des enquêtes d’opinion ou des ateliers collaboratifs.

Ces échanges permettent non seulement de recueillir des attentes et des idées nouvelles, mais aussi de renforcer le sentiment d’appartenance et de légitimité des décisions. Les organisations qui animent efficacement ce réseau d’acteurs peuvent mieux anticiper les tendances, identifier les signaux faibles et ajuster rapidement leur stratégie RSE en fonction des retours du terrain.

6.2 Pilotage du changement

L’intégration de la RSE dans la culture d’entreprise ne peut se limiter à une série de projets ponctuels. Elle nécessite un véritable pilotage du changement, reposant sur une vision claire, des objectifs mesurables et une capacité d’adaptation permanente.

Les méthodes d’apprentissage organisationnel décrites par Argyris (1995) offrent un cadre pour dépasser les résistances internes et instaurer un cycle d’amélioration continue. Cela inclut la formation des équipes à la compréhension des enjeux RSE, l’instauration d’un système de feedback constructif et l’évaluation régulière des actions mises en œuvre. Un tel pilotage permet de maintenir la cohérence des initiatives dans le temps et de s’assurer qu’elles produisent des résultats tangibles.

6.3 Mesure et communication de la performance

Mesurer l’impact de la RSE est essentiel pour piloter efficacement la démarche et en démontrer la valeur ajoutée. Les indicateurs peuvent être quantitatifs (réduction des émissions de CO₂, taux de recyclage, proportion de fournisseurs certifiés responsables) mais aussi qualitatifs (témoignages des parties prenantes, études d’impact social).

Une communication claire et régulière de ces résultats, via un rapport RSE conforme aux standards internationaux ou des publications ciblées, renforce la crédibilité de l’entreprise et la confiance des parties prenantes. Cette transparence favorise également l’engagement interne, en montrant concrètement les avancées réalisées et les domaines où des efforts supplémentaires sont nécessaires.

Conclusion

La gouvernance et la RSE sont bien plus que deux concepts distincts : elles constituent les deux faces d’une même médaille, celle d’une entreprise moderne et responsable capable de créer de la valeur durable. La gouvernance assure la structure, la clarté des responsabilités et la transparence nécessaires pour mettre en œuvre une stratégie RSE ambitieuse, tandis que la RSE enrichit la gouvernance d’une dimension humaine, éthique et environnementale essentielle à long terme.

Dans un environnement économique et sociétal en perpétuelle évolution, où les attentes des consommateurs, des investisseurs et des collaborateurs se font plus pressantes, les organisations qui sauront intégrer ces deux leviers dans une approche cohérente et proactive seront mieux armées pour affronter les défis à venir. Elles bénéficieront d’un avantage concurrentiel durable, tant par la confiance qu’elles inspireront que par leur capacité à innover et à fédérer.

La question n’est plus de savoir si gouvernance et RSE doivent être liées, mais comment les articuler pour maximiser leur impact positif sur l’entreprise et sur la société dans son ensemble.

🚨​ Et vous, êtes-vous prêt à transformer votre gouvernance pour qu’elle devienne le moteur d’une RSE porteuse de sens, d’engagement et de résultats tangibles ?

Questions fréquentes

Qu’est-ce que la gouvernance dans la RSE ?

C’est l’intégration des principes de transparence, responsabilité et participation dans la gestion d’une entreprise afin d’assurer la cohérence entre stratégie et engagements sociétaux.

Quels sont les 3 enjeux de la RSE ?

Ils sont environnementaux (réduction des impacts), sociaux (bien-être et droits humains) et économiques (pérennité et innovation responsable).

Quels sont les 4 piliers de la stratégie RSE ?

La gouvernance responsable, l’engagement social, la performance environnementale et la viabilité économique.

Quels sont les enjeux de la gouvernance ?

Transparence, participation des parties prenantes, équilibre des pouvoirs et redevabilité sur les décisions prises.

Sources

• Aggeri, F., & Acquier, A. (2008). Une généalogie de la pensée managériale sur la RSE. Revue Française de Gestion, 180, 131-157. Cairn.info

• Argyris, C. (1995). Savoir pour agir : Surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel. InterÉditions. Archive.org

• Clarkson, M. B. (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, 20(1), 92-117. Academia.edu

• Delattre, M., & Chalus, M.-C. (2019). Gouvernance et mise en place de dispositifs de RSE dans des entreprises industrielles. Université Jean Moulin Lyon 3. HAL-SHS

• Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman. Archive.org

• Grimand, A., Vandangeon-Derumez, I., & Schäfer, P. (2014). Manager les paradoxes de la RSE. Revue Française de Gestion, 240(3), 133-148. Cairn.info

• ISO. (2010). ISO 26000: Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale. iTeh.ai

• Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). Strategy and society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, 84(12), 78-92. HBR

• Savall, H., & Zardet, V. (2005). Tétranormalisation, défis et dynamiques. Economica. WorldCat